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El Plan Maestro de Barrio San Miguel (Ciudad de México)

Iván Valero Fernández

Transformación, Futuro, Consenso, Dignidad.

La Ciudad de México es una de las ciudades más grandes, diversas y complejas del mundo donde convive una sociedad tremendamente heterogénea con grandes diferencias económicas, culturales y sociales en un equilibrio inestable donde al final del día todo acaba saliendo adelante.

Iztapalapa es una de las zonas más paradigmáticas de esa heterogeneidad, ya que cuenta con algunos de los barrios más  pobres de la Zona metropolitana y a la vez uno de los mayores focos de riqueza como es la Central de Abasto y todos los negocios que orbitan a su alrededor, cuenta con una sede de la Universidad Autónoma de México donde miles de estudiantes se acercan cada día y con pueblos mágicos donde se mantienen las tradiciones prehispánicas, con la reserva de suelo verde más grande de la ciudad y la escasez de agua potable y un precario sistema de drenaje que inunda comercios y viviendas en la temporada de lluvias.

 

Tiene además una importancia clave desde el punto de vista electoral ya que cuenta con algo más del 20% de la población de la ciudad lo que convierte en un foco de las redes clientelares de los partidos políticos. La Ciudad de México es una zona estratégica desde el punto de vista geográfico pero cuenta con altos valores de marginalidad, delincuencia y sobre todo, una alta percepción de inseguridad del resto de la ciudad.

En 2012, el nuevo gobierno delegacional, inspirado por los exitosos modelos de transformación urbana como los de Barcelona o Medellín decide cambiar la política urbana que habían seguido las administraciones delegacionales hasta ese momento (probablemente debida al reducido periodo de gobierno con el que cuentan) y emprender un ambicioso plan de transformación con el asesoramiento de expertos de todo el mundo.

En enero de 2013, se presenta el seminario de urbanismo Iztapalapa 2025 donde se plasman las líneas estratégicas a corto, medio y largo plazo, conscientes de la dificultad de proyectar más allá del mandato delegacional, pero igualmente conscientes de lo conflictivo, desde el punto de vista urbano y social, que significa el no hacerlo.

 

Para garantizar el éxito y la continuidad del Plan Director de Urbanismo Iztapalapa 2025, se decide desarrollar en paralelo una serie de proyectos urbanos de aplicación inmediata y que estén alineados a las estrategias del Plan.

Se busca que sean proyectos con una voluntad didáctica y demostrativa de la capacidad de transformación social que puede llegar a tener el diseño urbano incluyente y de calidad y que sean suficientemente sugerentes y exitosos como para que futuras administraciones los continúen.

En esta línea, se define como estrategia fundamental de los proyectos lograr una implicación de los grupos estables (vecinos, comerciantes, usuarios frecuentes…) en el proceso de diseño a través de la participación ciudadana, para que se apropien de los proyectos y sean los que reclamen la continuidad de los mismos. 

Barrio San Miguel.

Uno de estos proyectos de aplicación inmediata que define el Plan es el de transformación del barrio San Miguel, un área urbana de difícil lectura unitaria debido a la superposición de usos y de tejidos inconexos pero con una serie de potenciales que le convierten en una oportunidad excelente de llevar a cabo las ideas del Plan.

El barrio San Miguel cuenta en poco más de 4 km2 con una altísima concentración de equipamientos e infraestructura de movilidad entre los que destacan la Universidad Autónoma Metropolitana, la estación de metro que recibe el nombre de ésta, la vías primarias Eje 6 y Calzada Ermita, la proximidad al Anillo Periférico, sumado a una gran cantidad de escuelas, zonas deportivas, mercados, supermercados y a una importante zona industrial, dotan al barrio de una complejidad y una mixticidad de usos innata que nos llevó a trabajar sobre él.

   
 

Pese a estos valores positivos, la inseguridad es uno de los factores más denunciados en el barrio, principalmente por las autoridades y estudiantes de la Universidad que reconocen el fracaso en uno de los objetivos fundacionales de la instalación de la UAM en Iztapalapa, el de integrarse y mejorar la Delegación, fracaso que ha desembocado en un paulatino aislamiento y bunkerización de la misma con las lógicas consecuencias urbanas de devaluación de su entorno.

 

Miedo al espacio público.

En los primeros estudios se detectó que entre la Universidad y la estación de metro había un foco rojo en los indicadores de marginalidad y conflictividad que obligaba a los estudiantes a evitarlo con medios de transporte alternativos que hacían que un trayecto corto entre dos polos de atracción tan potentes con capacidad de intercambiar miles de personas al día, estuviera infrautilizado peatonalmente, desperdiciando la oportunidad de aprovechar ese flujo para construir ciudad.

La sorpresa vino al visualizar que ese foco rojo tenía su epicentro en una gran manzana de equipamientos públicos que cuenta, entre otras, con pistas deportivas, escuelas, un mercado, un centro social y un centro de enseñanza para el barrio gestionado por la Universidad. La gran reserva de suelo público, lejos de ser la mejor zona del barrio estaba generando la mayoría de los problemas.

 

Realizamos un análisis preciso de qué tenía y cómo estaba funcionando esa gran manzana para concluir que la forma en que se distribuían, organizaban e interactuaban cada una de las partes perjudicaba al conjunto, generando un espacio público poco legible, desestructurado, e inseguro, con una caída drástica de su uso por la tarde y la noche, cuando los equipamientos cerraban y la luz solar desaparecía.

Sin estudiantes y sin gente en la calle, con la puesta de sol, nos encontramos con una gran superficie del barrio, precisamente situada entre la universidad y el metro, en la que se extendió la sensación de miedo al espacio público basada en la ausencia de actividad, la mala iluminación y los recovecos y obstáculos, sensación de inseguridad y miedo al espacio público que se acrecentó a causa de algunos episodios violentos.

Con la premisa de lograr invertir las condiciones de este foco rojo, iniciamos un proyecto que seguía los lineamientos del Plan Director y que lo replicaba a pequeña escala, estableciendo objetivos temporales a mayor o menor distancia.

La participación ciudadana.

En los últimos tiempos y especialmente en México, se ha extendido la idea de que  la participación ciudadana es la herramienta indispensable y principal en la toma de decisiones respecto a la ciudad por el simple hecho de ser usuarios de la misma, tengan o no la formación necesaria, algo que sería impensable en el resto de disciplinas (nadie defendería que el diagnóstico de un enfermo lo deben decidir entre todos los familiares en lugar de dejarle esa responsabilidad al médico), lo que ha devaluado profundamente la influencia y la capacidad de decisión del profesional de la planeación, devaluación que se ha visto agravada por la falta de autoridad de los gobernantes a la hora de aplicar proyectos respaldados técnicamente por miedo a enfrentar el cambio en el statu quo de algunos grupos afectados.

Iztapalapa en general es una zona donde esta idea de que los ciudadanos deben organizarse y decidir cómo será su parte ciudad (porque la consideran de su propiedad) está mucho más extendida que en otras zonas de la ciudad debido a que gran parte de la Delegación ha sido autoconstruida por sus propios habitantes o bien han logrado, a través de movimientos políticos de alta presión, que el gobiernos les construyera viviendas, unidades habitacionales y urbanizaciones (de escasa calidad) según sus criterios. En este contexto, la idea de imponer un proyecto se hace mucho más complicada.

Esta capacidad de los habitantes de Iztapalapa de organizarse en asambleas, de manifestarse y exigir mejoras constantemente, pese a todo, es un gran valor, y entendimos que no deberíamos desaprovecharlo. Pero de igual manera, entendimos que era muy importante explotar el punto fuerte de estos grupos (que no es la planeación urbana, ya que la mayoría de ellos no cuenta con la formación adecuada) si no el profundo conocimiento de la zona en la que viven, con sus virtudes, defectos y complejidades.

Desde nuestro planteamiento, y basados en la experiencia, la participación directa en la toma de decisiones urbanas es enemiga de la innovación, ya que todas las propuestas que surgían de las primeras conversaciones con grupos de vecinos y comerciantes, así como las que surgían de los programas gubernamentales de participación ciudadana se limitaban a mejoras superficiales como tapar baches instalar cámaras de vigilancia o nuevas luminarias, mejoras que distaban mucho de lograr una gran transformación en la calidad de vida de sus promotores.

De esta forma, y apoyados por el gobierno delegacional, recogimos todas las ideas que aportaron los diferentes grupos, los análisis de la zona y las estrategias del Plan Director para combinarlo con nuestra propias herramientas proyectuales y proponer un pequeño Plan Director del barrio San Miguel que definía estrategias a corto, medio y largo plazo con el que iniciamos una serie de presentaciones a los diferentes colectivos (Universidad, vecinos, comerciantes formales e informales, empleados del mercado y las escuelas…)

      
 

Esta segunda fase de contactos, con un proyecto y unos objetivos definidos centrados en la transformación de la gran manzana de equipamientos, resultó mucho más productiva, ya que se generaron debates muy enriquecedores que, esta vez sí, permitieron extraer todo el valor que tienen cada uno de estos colectivos, proponiendo mejoras, descartando algunas y también mostrando un gran escepticismo y desconfianza ante una metodología de planificación urbana nueva para la mayoría de ellos.

 

Con esta serie de presentaciones se logró el doble objetivo de mejorar el proyecto con el tamiz de la inteligencia colectiva de San Miguel, pero también empezar a ilusionar y a implicar a muchos (no todos) de los actores implicados. Con todo esto, iniciamos la primera fase, la que implicaba la primera obra que debería ser el ejemplo para continuar la transformación de San Miguel en el futuro.

 
 

La avenida Hidalgo.

Después de consensuarlo con el equipo del Plan Director y con la Delegación, definimos que el proyecto que debería abrir la etapa de intervenciones para transformar San Miguel debía ser la avenida Hidalgo, la calle situada frente al mercado, que sirve de acceso al deportivo y que cruza transversalmente el eje Metro-Universidad, además de ser la calle que conecta la gran manzana de equipamientos de La Purísima con la Plaza Central de la Delegación, también en transformación de forma paralela a cargo del despacho TEN Arquitectos (Enrique Norten).

Con la idea de lograr no solo un profundo cambio de imagen sino también de la forma de uso del espacio público, y con la voluntad de cumplir la expectativa del Plan Director de “monumentalizar la periferia”, diseñamos un proyecto que mantenía los usos con los que ya contaba la calle multiplicando su intensidad peatonal y que incorporaba algunos nuevos.

Identificamos dos problemas fundamentales:

Por un lado, la innumerable cantidad de barreras arquitectónicas causadas principalmente por un camellón alto y descuidado y a unos árboles sin el mantenimiento adecuado y que a causa del sellado del suelo, sus raíces requerían buscar humedad en las viviendas destruyendo banquetas y redes de drenaje.

Por otro, la escasa y de mala calidad iluminación pública que no dejaba otra opción a que fuesen los establecimientos privados los que iluminaran el espacio público, y como es lógico, cada cual con su criterio.

Decidimos que la gran cantidad de movimiento peatonal que se generaba en la zona debido a la acumulación de equipamientos hacía fundamental pacificar el tráfico rodado y suprimir las mencionadas barreras arquitectónicas colocando todo el pavimento al mismo nivel y convirtiendo el camellón continuo en una secuencia de jardineras que envuelven cada árbol existente permitiendo el paso entre ellas.

 

Del mismo modo se optimizó la sección viaria para lograr ampliar las banquetas y ganar unos valiosísimos metros de espacio peatonal. El criterio de diseño definió que la separación virtual entre vialidad y banqueta sería a través de la combinación de diferentes elementos de mobiliario urbano (jardineras, bolardos, bancas…) para evitar la monotonía de la repetición en una calle recta de aproximadamente 300 m de longitud.

 
   
 

La segunda estrategia fue la de dotar a la avenida de una iluminación de máxima calidad, garantizando la visibilidad completa sin deslumbramientos y diferenciando cada una de las zonas con el tipo de iluminación más adecuada (arroyo vehicular, pasos peatonales, zonas de estancia…) para lograr extender al máximo las horas de uso de ese nuevo espacio público reduciendo la sensación de inseguridad y evitando depender de la voluntad de los comerciantes de iluminar la calle. En este aspecto contamos con la inestimable ayuda de unos del los despachos más importantes del mundo en diseño de iluminación pública, artec3.

 
 
    
 

El subsuelo.

Dos de las estrategias fundamentales que baraja el Plan Director junto a las ya mencionadas son la gestión de las infraestructuras y la gestión del agua. Respecto a las infraestructuras, se entendía que el salto cualitativo sólo sería posible si se producía una limpieza en toda la red de cableado aéreo y de postes de teléfonos o de media y baja tensión a los que muchos se conectaban de forma ilegal y descontrolada generando caídas de tensión en la red que ocasionaban frecuentes cortes además de un latente riesgo de electrocución o incendio.

Respecto a la segunda, el Plan Director busca lograr una gestión mucho más eficiente del agua, un recurso tan preciado como escaso en la Delegación, pero que a la vez supone uno de los grandes riesgos para la población, ya que su disposición sobre el lecho del antiguo lago, sumado a su posición final en la ya castigada red de drenaje profundo de la ciudad hacen que sea una zona propensa a las inundaciones y a las grietas y hundimientos.

El Plan Director define claramente la necesidad de captar la mayor cantidad de agua limpia para inyectarla al acuífero en lugar de arrojarla al drenaje con la doble  función de aliviar la capacidad de evacuación del sistema de drenaje y de mantener el valor ecológico del manto freático, sometido a una gran presión por los numerosos pozos de extracción, responsables directos de muchos de los hundimientos.

Para ello definimos un sistema subterráneo (de escaso rendimiento político pero trascendental para lograr la transformación) donde todas las infraestructuras quedaban enterradas y controladas, y donde se diferenciaban las aguas sucias, que discurren por la vialidad y banquetas que se lanzan al sistema de drenaje de las aguas limpias que caen en las nuevas jardineras, convertidas en puntos de absorción e infiltración del acuífero, pasando de un 100% de superficie sellada a alrededor de un 70.

 
 

La belleza es contagiosa.

Una de las hipótesis, tanto del proyecto como del Plan, es que la consecuencia directa de tratar con dignidad a las personas es que se comportan dignamente, o la contraria, si les tratas como brutos, se comportan como brutos, se empezó a materializar cuando el proyecto se empezó a convertir en realidad.

 

Pese a las reticencias iniciales, la experiencia nos decía que ofrecer elementos de calidad, especialmente a zonas y colectivos acostumbrados a que les ofrecieran lo mínimo, genera una conciencia colectiva de cuidado y mimo de lo que se les ofrecía.

 

Además de esa voluntad de mantener la nueva calle-plaza, la otra consecuencia de ofrecer nuevas tipologías arquitectónicas, nuevos diseños, nuevas soluciones y, en definitiva, nuevos elementos culturales, es que se dinamiza la imaginación y la creatividad de la gente que allí convive y que comparten el espacio.

 
 

Incluso los comerciantes ambulantes, el colectivo que más fricciones encontraba en su encaje dentro del proyecto, se propusieron dar un salto de calidad y diseñaron por iniciativa propia unos nuevos puestos homogéneos y uniformados que ellos mismos construyeron para estar en mejor consonancia con el nuevo contexto.

Y la consecuencia directa de esto es que se empezaron a dar casos de grupos que experimentaban con nuevos usos para el espacio público, o que empezaban a descubrir el placer de caminar, de jugar o de sentarse a disfrutar el acontecimiento urbano, pero también se contagiaron de la necesidad de crear belleza organizándose para pintar los muros de las escuelas con nuevos motivos, modernizar los carteles y fachadas de sus negocios o customizar las jardineras colocando sus propias plantas. En definitiva, dar su particular salto de calidad en paralelo al que estaba dando el entorno urbano.

Todavía es demasiado pronto para valorar el éxito de la transformación, y aún pasará mucho tiempo hasta que los usuarios de San Miguel se terminen de adaptar a la nueva situación, pero los primeros indicios son más que esperanzadores. El campo de experimentación urbana del Barrio San Miguel sigue adelante, cada vez con más actores implicados y con un creciente uso del espacio público, y eso ya es un gran éxito. Las siguientes etapas ya están resultando mucho más sencillas ya que hemos cambiado el punto de partida, ya no iniciamos las conversaciones desde el miedo al espacio público, si no desde la ilusión por el espacio público.

 

Ilusión que se refleja en las siguientes etapas, mucho más ambiciosas que las iniciales, que incluían más calles, el centro deportivo, la colorida y emblemática guardería y el mercado, un proyecto donde se puso a prueba la fortaleza del tejido social que se estaba creando.

Mientras que el resto de calles, las mejoras en la zona deportiva y la guardería avanzaban y generaban consensos fácilmente con la experiencia positiva de la primera obra y con la convicción de que eran proyectos beneficiosos para todos, el mercado el proyecto del mercado tocaba muchos intereses y requeriría de más capacidad de diálogo y de generar consensos.

 

Estaba claro que el mercado requería una reforma profunda, avalada con informes de riesgo de protección civil y se proponía aprovechar para modernizar y ampliar el concepto general de mercado público. Planteamos un proyecto de edificio singular, colorido y con nuevos espacios, modernizando la gestión de residuos, el acceso de la materia prima y los puestos de venta. En las diferentes reuniones de trabajo se fueron acordando los diferentes puntos y se llegó a la presentación final del proyecto con todos los locatarios y con el presupuesto gubernamental ya aprobado. En esa presentación se decidió cancelar el proyecto.

 
 

En paralelo al mercado de San Miguel, el equipo de Mauricio Rocha y Gabriela Carrillo estaban desarrollando otro proyecto de mercado similar en el centro de Iztapalapa y al igual que nosotros planteaban una reforma completa que requería una demolición total del mercado con la instalación de uno provisional durante las obras. Esa intervención completa que en un principio estaba acordada fue generando división entre los locatarios que empezaron a dudar.

En ese contexto, cada vez más enrarecido, cuando llegó el momento de presentar el proyecto, los locatarios dijeron que no querían un nuevo mercado y se cancelaron ambos proyectos en medio de un desconcierto general entre los arquitectos y los gestores de los proyectos. Pero en aquella reunión con todos los locatarios, pese a la comprensible decepción, surgió una oportunidad. Se planteó que ya se había comprometido el dinero para reformar el mercado y se preguntó a los locatarios que en qué querían invertir el presupuesto. La lista de solicitudes era: Un nuevo suelo, nuevas fachadas, nueva cubierta, nuevo sistema de drenaje, nuevo sistema eléctrico, nueva iluminación y nuevos puestos. Básicamente querían un mercado nuevo pero insistían en que no.

Después de tener algunas conversaciones con los locatarios con los que más confianza tenía para entender el cambio de postura de último momento entendí qué estaba pasando. Los locatarios, llegada la hora de la verdad empezaron a desconfiar, tenían dudas de dejar su local, del que vivían sus familias y la obra no se pudiera terminar o incluso peor, que con la obra acabada le dieran su local a otra persona y después de escuchar algunos de los antecedentes tengo que reconocer que era un temor bastante fundado.

Decidimos no resignarnos. Les pedimos una nueva reunión dos días más tarde para presentar una alternativa y nos pusimos a trabajar en una nueva propuesta de consenso. Volvimos y finalmente se aprobó la propuesta de nuevo mercado.

 
 

Con la idea que se requería reformar completamente el mercado pero que los locatarios no querían dejar su puesto de trabajo, diseñamos un nuevo proyecto en el que el mercado se construía por encima del mercado existente. Planteamos una estrategia donde primero se construía una nueva fachada separada de la existente que ya contenía la cimentación y el sistema de drenaje, después, sobre ella se instalaría una cubierta mientras debajo se seguía trabajando en el mercado como siempre. Por último, se retiraba la fachada y la cubierta original, quedando el mercado cerrado por la nueva envolvente exterior.

 
 
 

Después de una obra más complicada de lo normal se construyó el mercado. Un mercado que tiene el gran valor de ser un proyecto de consenso, el de ser mejor proyecto posible y haberlo encontrado ante el gran riesgo de que no hubiera ningún proyecto.

 

El mercado representa el escalón final de un proceso de negociación, participación ciudadana y búsqueda de acuerdos en un barrio muy especial de Ciudad de México pero que siempre había sido considerado un barrio cualquiera, y que el simple hecho de prestarle atención generaba reticencias y desconfianzas, pero también que la gente aprecia cuando se la tiene en cuenta, cuando se tratan de hacer las cosas bien y se plantea desde la transparencia y la sinceridad.

Hoy Barrio San Miguel es sutilmente diferente de cuando llegamos; la gente es la misma, trabajan de lo mismo, pero se relacionan diferente entre ellos y con su entorno, porque su entorno ahora es parte de ellos, de lo que han construido entre todos.

 
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Fernando Fernández Alonso. Arquitecto. Profesor Asociado de la E.T.S. de Arquitectura de Madrid
Josep Mª Llop Torne. Arquitecto. Profesor en la Facultad de Geografía de la Universidad de Lleida
Javier Ruiz Sánchez. Dr. Arquitecto. Profesor Titular de la E.T.S. de Arquitectura de Madrid
Secretaría: Llanos Masiá
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